Proses Perundingan Kolektif; Faktor yang mempengaruhi dan isu dalam Perundingan Kolektif

Diposkan oleh Denny Bagus

Proses Perundingan Kolektif:
Manajemen menggunakan beberapa teknik untuk mempersiapkan perundingan.
  • Pertama : manajemen menyediakan data yang merupakan landasan membangun posisi perundingannya. Berupa data upah dan tunjangan, serta perbandingan tarif upah lokal dan tarif yang dibayar untuk pekerja yang sama dalam industri. Data tentang distribusi tenaga kerja (misal ; dari segi usia, jenis kelamin, senioritas), faktor-faktor tersebut juga menentukan apa yang sesungguhnya akan di bayar dalam tunjangan. Yang juga penting adalah data ekonomi internal menyangkut biaya tunjangan, level pendapatan keseluruhan, dan jumlah serta biaya kerja lembur. Manajemen juga akan ‘membiayai’ kontrak tenaga kerja terbaru dan menetapkan biaya yang meningkat total, per karyawan, dan per-jam dari tuntutan serikat pekerja.
  • Kedua : survey sikap untuk menguji reaksi dari karyawan terhadap berbagai seksi kontrak yang mungkin dirasakan manajemen menuntut perubahan dan konferensi tidak resmi dengan pemimpin serikat pekerja setempat guna membahas efektivitas operasional dari kontrak dan mengusulkan pemeriksaan percobaan tentang gagasan manajemen bagi perubahan.
Menurut UU Republik Indonesia No 13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan,”Perjanjian kerja bersama adalah perjanjian yang merupakan hasil perundingan antara serikat pekerja/serikat buruh atau beberapa serikat pekerja/serikat buruh yang tercatat pada instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan dengan pengusaha, atau beberapa pengusaha atau perkumpulan pengusaha yang memuat syarat-syarat kerja, hak dan kewajiban kedua belah pihak.”

Faktor-faktor Pengaruh dalam Perundingan Kolektif
1. Cakupan rundingan 
Yaitu banyaknya buruh yang akan terkena hasil perundingan atau perjanjian kerja, seperti dalam suatu departemen, devisi, perusahaan atau keseluruhan karyawan dalam suatu industry.
2. Tekanan-tekanan perundingan serikat karyawan
Selain penggunaan taktik tawar-menawar, ada tiga tipe tekanan yang lebih kuat yang kadang-kadang digunakan :
a. Pemogokan
b. Mencegah atua menghalangi karyawan-karyawan yang ingin masuk kerja sewaktu diadakan pemogokan.
c. Boycotts.
3. Peran pemerintah
Serikat karyawan dan buruh sering lebih mempersilahkan intervensi pemerintah untuk menyelesaikan berbagai masalah hubungan kerja mereka. Interverensi ini paling tidak dalam bentuk segala perundang-undangan dan peraturan di bidang perburuhan.
4. Kesediaan perusahaan
Kesediaan perusahaan untuk berunding secara terbuka dengan serikat karyawan di tentukan oleh kemampuan atau kekuatan perusahaan, filsafat kepemimpinan, gaya manajemen dan kemungkinan menggunakan alat-alat pemaksaan (misal ; pemecatan, skorsing, demosi dan sebagainya)
Isu-isu Perundingan
Dokumen yang muncul dari proses perundingan bersama dikenal sebagai perjanjian kerja atau kontrak. Ia mengatur hubungan antara majikan dan karyawan untuk jangka waktu tertentu. Hal ini masih menjadi tugas yang penting karena perjanjian bersifat unik, dan tidak ada model standar atau universal. Isu-isu yang biasanya dimuat dalam perjanjian adalah: pengakuan, hak pengelolaan, keamanan serikat pekerja, kompensasi dan tunjangan, prosedur keluhan, keamanan kerja, dan faktor-faktor yang berkaitan dengan pekerjaan.

1. Pengakuan
Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi serikat yang diakui sebagai wakil perundingan dan menggambarkan unit perundingan, untuk siapa serikat berbicara.

2. Hak Manajemen
Bagian yang sering tetapi tidak selalu ditulis ke dalam perjanjian kerja adalah rincian hak-hak manajemen. Jika bagian tersebut tidak disertakan, alasan itu memegang kendali dari semua topik untuk tidak digambarkan sebagai bargainable dalam kontrak. Isi yang tepat dari hak manajemen akan bervariasi dari industri, perusahaan, dan serikat pekerja.

3. Keamanan Serikat
Kemanan serikat yang kuat memudahkan serikat untuk mendapatkan dan mempertahankan anggota. Beberapa bentuk dasar keamanan serikat adalah:
a) Close Shop, yaitu pengaturan keanggotaan serikat menjadi sebuah pra syarat untuk bekerja yang diterapkan oleh pihak perusahaan. Kecuali untuk industri konstruksi, close shop adalah ilegal.
b) Union Shop. Serikat pekerja mempunyai aturan mewajibkan semua karyawan menjadi anggota serikat setelah periode tertentu menjadi karyawan perusahaan (yang sah minimal 30 hari) atau setelah serikat pekerja menentukan negosiasi yang disetujui bersama. Karyawan tetap harus menjadi anggota serikat.
c) Maintenance of membership. Karyawan yang termasukanggota serikat pada saat perjanjian kerja ditandatangani atau yang kemudian secara sukarela bergabung harus melanjutkan keanggotaan sampai pengakhiran perjanjian.
d) Agency Shop. Karyawan yang bukan anggota serikat pekerja harus membayar iuran kepada serikat pekerja sebagai asumsi bahwa usaha yang dilakukan serikat pekerja menguntungkan semua pekerja.
e) Open Shop. Karyawan diberikan kebebasan memilih untuk ikut bergabung atau tidak pada serikat pekerja.
f) Dues Checkoff. Kesepakatan dengan perusahaan yang setuju untuk memungut iuran anggota serikat dari gajinya dan untuk meneruskan uang tersebut langsung ke serikat.

4. Kompensasi dan Manfaat
Hampir semua persetujuan dapat mempengaruhi kompensasi dan tunjangan yang akan diterima oleh pekerja. Beberapa item yang sering dibahas meliputi:
More about Proses Perundingan Kolektif; Faktor yang mempengaruhi dan isu dalam Perundingan Kolektif

Mengelola Risiko Melalui Keputusan Bertahap : Pohon Keputusan

Diposkan oleh Denny Bagus

Manajer umumnya lebih tertarik dalam mengurangi risiko daripada mengukur risiko tersebut. Misalnya, terkadang proyek dapat terstruktur sehingga pengeluaran tidak harus dibuat dalam satu waktu, tetapi, sebaliknya, dapat dilakukan secara bertahap selama periode beberapa tahun. Hal ini dapat mengurangi risiko dengan memberikan manajer kesempatan untuk mengevaluasi keputusan penggunaan dengan informasi terbaru dan kemudian menginvestasikan dana tambahan atau mengakhiri proyek.
Proyek-proyek tersebut dapat dievaluasi dengan menggunakan pohon keputusan.
Dasar-dasar Pohon Keputusan
Contoh kasus pada perusahaan United Robotic sedang mempertimbangkan produksi robot industri untuk manufaktur televisi. Investasi bersih untuk proyek ini dapat dipecah menjadi beberapa tahapan, seperti pada gambar



Tahap 1 Pada t= 0, yang dalam hal ini adalah dalam waktu dekat, perusahaan melakukan studi pasar potensial untuk robot sebesar $ 500.000 dalam pemasangan lini televisi.
Tahap 2 Jika tampaknya pasar yang cukup besar tidak ada, maka pada t=1 menghabiskan biaya sebesar $ 1.000.000 untuk merancang dan membangun sebuah prototype. Robot ini kemudian akan dievaluasi oleh para teknisi televisi, dan reaksi mereka akan menentukan apakah perusahaan dapat proyek dilanjutkan.
Tahap 3 Jika reaksi terhadap robot prototipe bagus maka pada t=2 dapat membangun pabrik produksi dengan biaya bersih sebesar $ 10.000.000. Jika tahap ini dicapai, proyek akan menghasilkan arus kas bersih yang baik antara tinggi, sedang atau selama empat tahun berikutnya.
Tahap 4 Pada t=3 penerimaan pasar akan diketahui. Apabila permintaan rendah, perusahaan akan menghentikan proyek dan menghindari arus kas negatif dalam Tahun 4 dan 5.
Sebuah pohon keputusan seperti pada Gambar 13-4 dapat digunakan untuk menganalisis seperti multi-tahap atau keputusan berurut. Di sini kita dapat mengasumsikan antara keputusan telah berselang satu tahun. Setiap lingkaran mewakili titik keputusan, dan itu disebut node keputusan. Nilai dolar di sebelah kiri setiap node keputusan merupakan investasi bersih yang ada pada titik keputusan, dan arus kas yang ditampilkan di bawah t =3 sampai t=5 mewakili arus kas masuk proyek yang didorong untuk segera selesai. Masing-masing garis diagonal merupakan cabang dari pohon keputusan, dan setiap cabang memiliki perkiraan probabilitas.
Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa pohon keputusan pada Gambar 13-4 mendefinisikan node decisions dan cabang-cabang yang keluar dari node. Ada dua jenis node, decisions node dan outcome node . Decision node adalah titik di mana manajemen dapat menanggapi informasi baru, yaitu adalah pada t=1, setelah perusahaan telah menyelesaikan studi pemasaran. Decision node kedua yaitu di t= 2, setelah perusahaan menyelesaikan studi prototype. Outcome node menunjukkan hasil yang mungkin terjadi jika keputusan tertentu diambil. Ada satu hasil yang relevan dengan outcome node (Decision point 3 pada Gambar 13-4), yang terjadi pada t=3, dan cabang-cabangnya menunjukkan arus kas yang munkin terjadi jika jika perusahaan maju dengan proyek robot industri.
Pada kolom Joint Probability dalam gambar 13-4 menjelaskan probabilitas dari masing-masing cabang demikian juga NPV. Setiap Joint Probability diperoleh dari mengalikan seluruh probabilitas pada cabang tertentu. Contohnya, probabilitas yang perusahaan inginkan setelah tahap 1 dilakukan, dilanjutkan ke tahap 2 dan 3 dan didukung oleh permintaan yang kuat, maka akan menghasilkan $18,000,000 per tahun untuk kas masuk dan (0.8)(0.6)(0.3) = 0.144 = 14.4%.
Perusahaan memiliki biaya modal sebesar 11.5 persen, dan manajer mengasumsikan bahwa proyek tersebut memiliki risiko rata-rata. Untuk NPV cabang yang paling baik dapat digunakan rumus :


Dari contoh diatas, analisis pohon keputusan diperlukan manajer untuk mengartikulasikan secara eksplisit jenis resiko yang dihadapi proyek dan membangun respon untuk rancangan yang potensial. Perlu diperhatikan pula contoh tersebut dapat memperluas cakupan banyak pengambilan keputusan. Sehingga, analisis pohon keputusan merupakan alat yang dapat digunakan untuk menganalisa risiko proyek.

More about Mengelola Risiko Melalui Keputusan Bertahap : Pohon Keputusan

PERENCANAAN KARIR DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN

Diposkan oleh Denny Bagus


1. Pentingnya Perencanaan dan Pengembangan Karir

Di era globalisasi ini, semakin banyak perusahaan yang beroperasi di skala internasional. Maka, agar dapat bersaing dalam kecepatan pertumbuhan bisnis dewasa ini, organisasi dan karyawan harus terus-menerus memperluas pengetahuan dan pemahaman mereka mengenai berbagai budaya dan tradisi; serta mengembangkan keahlian.
Banyak perusahaan yang mengatur bisnis mereka berdasarkan proyek dan pelanggan, daripada spesialisasi fungsi. Oleh karena itu, para karyawan perlu memiliki interpersonal skill yang luas. Organisasi moderen dituntut untuk menyediakan kesempatan pengembangan bagi karyawan tanpa melihat segi latar belakang, jenis kelamin, suku maupun umur- agar mereka dapat mempunyai kesempatan yang sama dalam berkembang. Karena hal-hal yang telah disebut di atas, perencanaan dan pengembangan karir merupakan bagian penting dari sebuah organisasi. Untuk mencapai hasil yang maksimal, suatu organisasi harus mengerti kaitan antara penhembangan, pelatihan dan karier.

2. Hubungan Antara Pengembangan, Pelatihan Dan Karier (Belum)


3. Pendekatan-Pendekatan dari Pengembangan Karyawan
Terdapat empat pendekatan yang digunakan bagi pengembangan karyawan yaitu: pendidikan formal, penilaian, pengalaman kerja dan hubungan interpersonal.

1. Pendidikan Formal (Formal Education)
Program pendidikan formal meliputi program off-site dan on-site yang dirancang secara khusus bagi karyawan perusahaan, kursus-kursus singkat yang ditawarkan oleh konsultan-konsultan dan universitas-universitas, program-program MBA eksekutif, dan program-program universitas dimana para peserta secara aktual berada di universitas saat kelas berlangsung. Program-program ini meliputi kuliah-kuliah seperti ahli-ahli bisnis, game dan simulasi bisnis, pembelajaran pengalaman, dan pertemuan-pertemuan dengan pelanggan.

2. Penilaian (Assessment)
Penilaian meliputi penggumpulan informasi dan pemberian umpan balik kepada karyawan tentang perilaku mereka, gaya komunikasi dan keterampilan. Penilaian merupakan cara yang paling sering digunakan untuk mengidentifikasi para karyawan dengan potensi manajerial dan untuk mengukur kekuatan dan kelemahan terkini para manajer.

Penilaian ini terdiri atas:
• Myers Briggs Type Indicator (MBTO), yaitu tes psikologi yang digunakan bagi tim building dan pengembangan kepemimpinan yang mengidentifikasi pilihan-pilihan karyawan atas energi, pengumpulan informasi, pembuatan keputusan dan gaya hidup.
• Pusat Penilaian (Assessment Center), yaitu proses dimana pemeringkat (rater) secara bertingkat mengevaluasi kinerja karyawan pada sejumlah pelatihan-pelatihan.
• Benchmarks adalah instrumen yang dirancang untuk mengukur faktor-faktor yang penting bagi keberhasilan manajerial.
• Penilaian Kinerja (Performance Appraisals) dan Sistem Umpan Balik 360°. Penilaian Kinerja adalah proses melalui mana organisasi mendapatkan informasi tentang sebaikmana individu karyawan melaksanakan pekerjaannya. Sistem Umpan Balik 360° adalah sistem penilaian kinerja bagi para manajer yang meliputi evaluasi-evaluasi dari ruang lingkup individu yang berinteraksi dengan manajer. Proses ini meliputi evaluasi diri dari pimpinan manajer, bawahan, teman kerja, dan pelanggan.
3. Pengalaman Kerja (Job Experiences)
Pengalaman kerja adalah hubungan-hubungan, masalah-masalah, tuntutan-tuntutan, tugas-tugas, dan ciri-ciri lainnya yang dihadapi karyawan dalam pekerjaan mereka.

Hal-hal yang terkait dengan pengalaman kerja antara lain:
• Memperluas pekerjaan terkini, yang terdiri atas:
 Perluasan pekerjaan (job enlargement), yaitu menambahkan tantangan-tantangan dan tanggung jawab baru bagi pekerjaan terkini karyawan.
 Rotasi pekerjaan (job rotation), yaitu memberikan karyawan serangkaian penugasan-penugasan kerja dalam beragam wilayah fungsional dari perusahaan atau memindahkan antara pekerjaan-pekerjaan dalam satu wilayah fungsional atau departemen.
• Transfer, promosi, dan pergerakan kebawah (downward move)
 Transfer adalah pemindahan karyawan pada penugasan pekerjaan yang berbeda dalam wilayah yang berbeda dari perusahaan.
 Promosi adalah kenaikan dalam posisi dengan tantangan yang lebih besar, tanggung jawab yang lebih, dan otoritas yang lebih daripada pekerjaan sebelumnya.
 Pergerakan kebawah (downward move) adalah perubahan pekerjaan yang melibatkan penurunan level karyawan atas tanggung jawab dan otoritasnya.
• Penugasan sementara dengan organisasi-organisasi lain
Dalam penugasan sementara ini meliputi:
 Externership, yaitu sebuah perusahaan mengizinkan karyawan untuk mengambil peran operasional secara penuh pada perusahaan lain.
 Sabbatical, yaitu meninggalkan perusahaan sementara untuk mengembangkan atau memperbaharui keterampilan.

4. Hubungan Interpersonal (Interpersonal Relations)
Karyawan dapat mengembangkan keterampilan dan meningkatkan pengetahuan mereka tentang perusahaan dan pelanggannya dengan berinteraksi dengan anggota organisasi yang lebih berpengalaman. Dalam hubungan interpersonal ini terdiri atas:
• Mentoring
Mentor adalah karyawan senior yang berpengalaman dan produktif yang membantu mengembangkan karyawan yang kurang berpengalaman.
Mentoring ini meliputi:
- Pengembangan keberhasilan program-program mentoring.
- Keuntungan dari hubungan mentoring, termasuk dukungan karir dan psikologi.
- Maksud-maksud dari program-program mentoring, yang meliputi program mentoring kelompok, yaitu program pendampingan karyawan senior yang berhasil dengan kelompok terdiri empat sampai enam individu anak didik yang kurang berpengalaman.

• Pelatihan (Coaching)
Pelatih (coach) adalah teman atau manajer yang bekerja dengan karyawan untuk memotivasinya, membantu pengembangan keterampilannya dan memberikan penguatan dan umpan balik.

. Manajemen Karir dan Sistem Perencanaan Pengembangan
a. Konsep Karir
Menurut Handoko (2000 : 123), karir adalah semua pekerjaan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Dengan demikian karir menunjukkan perkembangan para pegawai secara individual dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi.
Simamora (2001 : 504), berpendapat bahwa kata karir dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda, antaralain dari perspektif yang obyektif dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya, sedangkan dari perspektif yang obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Kedua.
Simamora (2001 : 504), berpendapat bahwa kata karir dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda, antaralain dari perspektif yang obyektif dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya, sedangkan dari perspektif yang obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Kedua perspektif tersebut terfokus pada individu dan menganggap bahwa setiap individu memiliki beberapa tingkat pengendalian terhadap nasibnya sehingga individu tersebut dapat memanipulasi peluang untuk memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karirnya. Berdasarkan pengertian tersebut, maka pengertian karir adalah urutan aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku-perilaku, nilai-nilai, dan aspirasi-aspirasi seseorang selama rentang hidupnya.
Menurut Walker (1980), bagi pegawai, karir bahkan dianggap lebih penting dari pada pekerjaan itu sendiri. Seorang pegawai bisa meninggalkan pekerjaannya jika merasa prospek keriernya buruk. Sebaliknya, pegawai mungkin akan tetap rela bekerja di pekerjaan yang tidak disukainya asal ia tahu ia mempunyai prospek cerah dalam karirnya.
Sebaliknya, bagi organisasi, kejelasan perencanaan dan pengembangan karir pegawai akan membawa manfaat langsung terhadap efisiensi manajemen. Dikemukakan oleh Walker (1980) bahwa turn over pegawai cenderung lebih kecil di perusahaan-perusahaan yang sangat memperhatikan pengembangan karir pegawainya. Di samping itu, penanganan karir yang baik oleh organisasi akan mengurangi tingkah frustasi yang dialami oleh pegawai serta meningkatkan motivasi kerja mereka. Oleh karena itu, manajemen karir bukan hanya menjadi kewajiban bagi organisasi, tetapi juga merupakan kebutuhan yang sama pentingnya dengan kebutuhan-kebutuhan lainnya.

b. Konsep Manajemen Karir
Menurut Dessler (1997 : 45) kegiatan personalia seperti penyaringan, pelatihan, dan penilaian berfungsi untuk dua peran dasar dalam organisasi, yaitu : (a) Peran pertama, peran tradisional adalah menstafkan organisasi mengisi posisi-posisinya dengan karyawan yang mempunyai minat, kemampuan dan keterampilan yang memenuhi syarat; (b) Peran kedua adalah memastikan bahwa minat jangka panjang dari karyawan dilindungi oleh organisasi dan bahwa karyawan didorong untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh. Anggapan dasar yang melandasi peran ini adalah bahwa majikan memiliki suatu kewajiban untuk memanfaatkan kemampuankemampuan karyawan secara penuh dan memberikan kepada semua karyawan suatu kesempatan untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh serta berhasil dalam mengembangkan karirnya.
Menurut Simamora (2001 : 504) manajemen karir (career management) adalah proses dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang.

c. Sistem Perencanaan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengertian perencanaan karier menurut John Soeprihanto (2000:115) dalam bukunya “Manajemen Personalia” menyebutkan bahwa perencanaan karier adalah suatu perencanaan tentang kemungkinan-kemungkinan seseorang karyawan sebagai individu bisa naik pangkat atau jabatan yang dihubungkan dengan kemampuan dan persyaratan karyawan tersebut sehingga dapat tercapai kepuasan kerja yang mendorong peningkatan prestasi. Ada dua kegiatan dalam sistem perencanaan SDM yaitu : penyusunan anggaran tenaga kerja (manpower budgeting) , dan Penyusunan Program Tenaga Kerja (man power programming).

1) Penyusunan Anggaran SDM
merupakan kegiatan memadukan jumlah tenaga kerja yang tersedia dengan jumlah tenaga kerja yang diperlukan. Tujuannya untuk mendapat gambaran mengenai kebutuhan tenaga kerja. penyusunan anggaran tenaga kerja ini disebut pula dengan penyusunan formasi.
Dalam penyusunan formasi perlu diperhatikan dasar penyusunan, sistem penyususnan, analisis kebutuhan tenaga kerja dan anggaran yang tersedia.
2) Penyusunan Program Tenaga Kerja
3) merupakan kegiatan-kegiatan untuk mengisi formasi yang meliputi program pengadaan tenaga kerja, promosi jabatan pegawai, pelatihan dan pengembangan, program pemeliharaan pegawai, dan program pemberhentian pegawai.

d. Metode Perencanaan SDM
Menurut Hasibuan (2003, h 250) metode perencanaan SDM dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, inajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaannya saja. Metode ilmiyah diartikan bahwa perencanaan SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan-peramalan (forecating) dari perencanaannya. Rencana SDM semacam ini resikonya relatif kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.
Menurut Veithzal Rivai (2008, h 77), permasalahan dalam perencanaan SDM yang perlu diperhatikan, antara lain:
a. Apa pendekatan-pendekatan perencanaan yang telah digunakan di dalam perencanaan SDM dan dimana diterapkan?
b. Bagaiman teknik yang dibuat dan dilakukan?
c. Bagaimana perencanaan/ perkiraan pendekatan dan waktu konsisi, ukuran enterprise, dan telasi berhubungan?
d. Apa strategi untuk pergantian?
e. Bagaimana kebijakan perekrutan dan promisi dengan pergantian dan promosi?
f. Bagaimana perkiraan dapat dibuat mudah dan dimengerti?

e. Model Perencanaan SDM
Ada 4 (empat) model perencanaan sumber daya manusia yang dikemukanan di bawah ini yaitu :
1) Model menurut Andrew E. Sikula
Model ini terdiri dari 5 komponen, yaitu tujuan sumber daya manusia, perencanaan organisasi, pengauditan sumber daya manusia, peramalan sumber daya manusia, dan pelaksanaan program sumber daya manusia


2) Model sosio-ekonomi Battelle
Model ini digunakan untuk mempelajari karakteristik kekuatan kerja. Model ini sangat bermanfaat untuk ukuran pasar kerja, area geogerafis, dan sosio-ekonomi yang besar.
3) Model perencanaan sumber daya manusia Vetter
Model ini digunakan untuk kebutuhan peramalan dan perencanaan kebutuhan sumber daya manusia.
4) Model perencanaan SDM dari Wayne Cascio
Model ini menggunakan strategic yang memperhatikan pengaruh faktor lingkungan internal dan eksternal organisasi. Perencanaan SDM mencakup memperhitungkan persyaratan SDM, membandingkan tuntutan persyaratan dengan tersedia SDM (permintaan SDM, kelebihan dan kekurangan SDM), dan perhitungan ketersediaan SDMdalam perusahaan

f. Pengertian Pengembangan Karir
Setiap orang yang bekerja pada suatu perusahaan memiliki sejumlah harapan sebagai balas jasa dari prestasi yang telah diberikan, salah satu diantaranya adalah harapan meraih jabatan yang lebih tinggi dan bersaing dengan orang lain. Sehubungan dengan hal tersebut, maka karyawan hendak diberi kesempatan untuk mengembangkan karier.
Berikut beberapa pengertian mengenai pengembangan karier menurut para ahli. T. Hani Handoko (2001: 123) menyatakan Pengembangan karier adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karier.
Veithzal Riva’I (2003:209) menyatakan bahwa Pengembangan karier adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu dalam rangka merencanakan karier yang diinginkan”. Sedangkan, Andrew J. Dusbin alih bahasa A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:77) mengemukakan bahwa Pengembangan karier adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karier masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimal”.
Dari definisi-definisi di atas, dapat diketahui bahwa program pengembangan karier merupakan suatu aktivitas yang formal dan terstruktur yang dilakukan oleh organisasi bagi karyawannya dengan tujuan untuk meningkatkan, pengetahuan, sikap, keterampilan dan jiwa kepemimpinan yang merupakan bekal bagi peningkatan karier mereka, sehingga perusahaan dan para karyawannya dapat mengembangkan diri secara maksimal.













Gambar 1. Kerangka Perencanaan dan Pengembangan Karier

Sumber : T. Hani Handoko,(2001:124), Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta

Gambar tersebut menjelaskan bahwa dengan proses perencanaan karier, karyawan dimungkinkan untuk mengidentifikasi sasaran karier dan jalur-jalur karier menuju ke sasaran tersebut, kemudian melalui program pengembangan karier para karyawan mencari cara untuk meningkatkan dan mengembangkan sasaran-sasaran karier mereka.
Pengembangan karier memiliki tujuan-tujuan yang dapat dipandang dari dua sudut, yaitu bagi organisasi dan karyawan, sehingga pengembangan karier yang terjadi diharapkan akan mampu menghasilkan keuntungan bagi kedua belah pihak. Hal-hal yang berpengaruh terhadap pelaksanaan pengembangan karier adalah :
1. Organisasi, terdiri dari :
- Peranannya seperti informasi karier, kesempatan karier, penilaian prestasi.
- Sasarannya seperti penempatan karyawan secara tepat, loyalitas karyawan.
- Dasarnya seperti prestasi kerja, sistem senioritas, lamanya bekerja.
2. Individu, yaitu :
Persepsi karyawan, seperti dukungan atasan terhadap karyawan, penempatan pekerjaan yang tepat dengan keahlian dan kemampuan karyawan, dan usaha individu dalam mencapai karier yang diinginkan.
Dengan demikian pengembangan karier diharapkan akan memperbaiki kualitas hidup karyawan dari masa ke masa, sedangkan bagi perusahaan diharapkan akan memberikan keuntungan dengan terjaminnya kualitas sumber daya manusia yang dimiliki serta pemanfaatannya secara optimal untuk mewujudkan tujuan organisasi. Dengan adanya program pengembangan karier diharapkan terjadi keselarasan antara kedua tujuan tersebut sehingga karyawan dapat mencapai rencana kariernya dan sekaligus membantu perusahaan untuk mengisi jabatan-jabatan yang ada dalam organisasi.

5. Masalah – Masalah Khusus pada Pengembangan Karyawan :
• Pencairan Glass ceiling
Masalah pengembangan utama yang dihadapi berbagai perusahaan saat ini adalah cara memperoleh wanita dan kaum minoritas pada posisi-posisi manajemen tingkat atas. Glass ceiling merupakan hambatan kemauan pada tingkat organisasi yang lebih tinggi. Hambatan tersebut mungkin disebabkan berbagai stereotip atau sistem perusahaan yang mempengaruhi perkembangan wanita atau kaum minoritas. Glass ceiling itu biasanya disebabkan kurangnya akses terhadap program pelatihan, pengalaman kerja sesuai perkembangan dan perkembangan hubungan (seperti kepenasihatan). Penelitian telah menemukan bahwa tidak ada perbedaan jenis kelamin pada akses terhadap pengalaman kerja yang melibatkan peralihan atau membuat perubahan. Namun para manajer pria menerima tugas tugas secara berarti yang lebih melibatkan tingkat tanggung jawab yang tinggi (patokan –patokan yang tinggi, mengelola keragaman bisnis, menangani tekanan eksternal) daripada para manajer wanita dengan kemampuan tingkat manajerial yang sama.
Saran-saran Deloite & Touche untuk Pencairan Glass ceiling :
- Memastikan manajemen senior mendukung dan terlibat pada program tersebut.
- Membuat kasus bisnis untuk perubahan
- Membuat masyarakat berubah
- Mengumpulkan masalah masalah yang menyebabjan glass ceiling dengan menggunakan kelompok kerja, kelompok fokus dan kuesioner.
- Menciptajan kesadaran tentang sikap jenis kelamin mempengaruhi lingkungan pekerjaan.
- Memaksa tanggung jawab melalui peninjauan tingkat promosi dan berbagai keputusan penugasan
- Memajukan pengembangan bagi seluruh karyawan
• Perencanaan Suksesi
Banyak perusahaan kehilangan jumlah yang cukup besar dari manajer tingkat atask karena pension dan perombakan perusahaan yang mengurangi jumlah para manajer tingkat atas yang potensial. Perusahaan itu menemukan bahwa para manajer menengah tidak siap pindah ke posisi-posisi manajemen atas karena berbagai kelemahan kurangnya ketrampilan atau pengalaman yang diperlukan. Hal tersebut menciptakan kebutuhan untuk perencanaan suksesi. Perencanaan suksesi mengacu pada proses untuk mengidentifikasi dan menelusuri para karyawan yang berpotensi tinggi. Perencanaan suksesi (succession planning) membantu berbagai organisasi dengan cara yang berbeda beda. Para karyawan yang berpotensi tinggi merupakan orang-orang pada perusahaan yang berkeyakinan bahwa mereka mampu berhasil pada posisi-posisi manajerial yang lebih tinggi.
Proses pengembangan rencana suksesi:
- Mengidentifikasi posisi-posisi yang termasuk dalam rencana
- Mengidentifikasi karyawan yang termasuk dalam rencana
- Mengembangkan berbagai standar untuk mengevaluasi posisi-posisi (misalnya kompetensi, pengalaman yang diinginkan, pengetahuan yang diinginkan dan nilai perkembangan)
- Menentukan cara potensi karyawan akan diukur (misalnya kinerja saat ini dan potensial)
- Mengembangkan peninjauan perencanaan suksesi
- Mengaitkan sistem perencanaan suksesi dengan sistem-sistem SDM, yang meliputi pelatihan dan pengembangan, kompensasi, serta sistem sistem penempatan
- Menentukan umpan balik yang diberikan kepada karyawan
-
• Membantu para manajer dengan berbagai perilaku yang tidak berfungsi secara normal
Sejumlah kajian telah mengidentifikasi perilaku manajerial yang dapat menyebabkan manajer cakap dinyatakan menjadi racun atau manajer yang tidak efektif. Perilaku tersebut meliputi ketidakpekaan terhadap orang lain, ketidak mampuan menjadi pemain tim, kesombongan, keterampilan manajemen konflik yang buruk, ketidakmampuan memenuhi tujuan-tujuan bisnis dan ketidakmampuan mengubah atau menyesuaikan diri selama masa peraliahan
More about PERENCANAAN KARIR DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN